中国民主党 玉成 转自 中国企业家网
以中国扶贫基金会为代表的NGO组织正努力实现从给钱行善到培育、支持草根公益组织的艰难转型
文_本刊记者 朱汐 编辑_萧三匝
【《中国企业家》】8月的一天，在从四川芦山县古城村考察完项目点出来的路上，何道峰拐进一家小茶馆等待与王石会面。等待的间隙，他靠在椅背上休息，一不小心睡了过去。常摆弄的老花镜握在手上，耳机线垂在胸前。
告别王石继续赶路时，他自嘲：“刚才怎么睡着了？看来年纪真的大了。”
何道峰57岁，是中国扶贫基金会的现任执行会长，也是公益慈善领域著名的改革派和实践派，曾对这个官办慈善机构进行过大刀阔斧的去行政化改革。
如今，何道峰又在操刀扶贫基金会一项新的转型，“转型的概念我们2007年就提出了，2010年正式写入理事会报告。”何道峰说，核心就是由操作型基金会转向筹资资助型基金会。通俗点说，就是基金会由筹资后自己操作项目，变为培育和资助草根公益组织。
不过，直到今年，扶贫基金会的转型才正式进入到最具突破性的阶段。8月19日，全国200余家致力于农村建设与服务的草根社会组织、基金会齐聚成都，参加由中国扶贫基金会联合多家社会组织发起举办的“美丽中国·首届乡村发展公益论坛”。论坛上，扶贫基金会秘书长刘文奎正式宣布，在未来3年内，扶贫基金会将投入2500万元用于支持农村社区发展，支持的内容包括社区人才培养、社区发展支持、社区能力陪伴3个层面。2500万元资助资金的构成是：英特尔1000万元，加多宝1000万元，扶贫基金会自有资金500万元。
同日，英特尔正式宣布其在芦山地震后向扶贫基金会捐赠的1000万元将用来支持灾区的灾后社区发展，草根组织可根据自身特点和使命设计项目，并向扶贫基金会项目合作部申请资金，如获批准，会在半个月左右的时间内获得反馈。英特尔也是扶贫基金会遇到的第一家主动要求将善款用于资助草根组织发展的捐赠企业。
在中国慈善公益事业大爆发后，从2010年开始，一些持有全国公募资质的大型基金会就纷纷宣布，将从操作型基金会转向资助型基金会。如果说前者是授人以鱼，后者则是授人以渔。但截至目前，还没有一家大型基金会顺利地完成这一转身。在理想与信任、怀疑与误解的交织中，捐赠人、基金会、草根组织所构成的新公益生态系统还在不断寻找着最佳模式。
现在，拐点来了吗？
中国人所熟悉的公益事业是从慈善捐款开始的。
1989年，由徐永光创办的中国青少年发展基金会推出了“希望工程”，它最终成为这个国家最著名的慈善项目。对于国人而言，这个项目甚至有着慈善启蒙的意义。但此后多年，再没有出现能在影响力上与之媲美的慈善项目。
10年后，已经是成功企业家的何道峰由时任国务院扶贫开发领导小组组长陈俊生推荐，出任亟需转型的中国扶贫基金会秘书长。此后，他将企业管理理念引入官办慈善项目管理，并在机构改革完成后推出了新长城助学计划等项目，其中针对贫困学生的“自强班”产生了广泛的影响。
最早意识到传统的慈善模式已经过时的正是徐永光与何道峰这批人。近年来，徐永光与何道峰经常同时出现在行业会议上，经历过这个行业最初的摸索与边界碰撞，两人对于行业发展的看法有着颇多共识。
2007年，南都集团出资1亿元成立非公募基金会南都公益基金会，由徐永光出任副理事长兼秘书长。基金会成立时便确定了以“支持民间公益发展”为使命，只做资助，这也是徐永光彻底离开体制后对公益行业进行的开疆拓土式的新探索。如今不足15名全职工作人员的南都基金会，资助了50余个公益项目，17家公益机构，发起创立了中国基金会行业信息服务平台基金会中心网，而银杏伙伴公益组织领导人能力培训项目已是行业中最受瞩目的资助项目之一。
1999年改革之后，扶贫基金会推出了诸多成功的慈善产品，为了取得捐赠人的信任，何道峰在当时强调的是制度和流程，并且要求项目必须由扶贫基金会自己的工作人员来操作。随着扶贫基金会在捐赠人，尤其是企业捐赠人中渐渐树立口碑，如今基金会有着14个部门，操作着6大类17个项目，工作人员超过了100人，这还不包括小额信贷项目的大量信贷员们。
“我们越来越发现这样下去不行。项目多了就招人，新项目一上，又招人，这就是水多了加面，面多了加水，没完没了。”刘文奎说，“过去我们是资源导向型，捐赠人给一笔钱，他们想要把钱花在哪，我们就兢兢业业地派团队去花掉，用专业的工作人员，专业的项目管理方式。但这样一来我们只是资金的搬运工，主动权有限。现在我们转型为社会问题导向型，在社会问题上更专业，捐赠人为解决某个问题捐款，而不是他想怎么花就怎么花了。”
见到本刊记者时，何道峰正坐在去往芦山县古城村考察灾后重建项目点的车上。选取有代表性的农村，通过聘请专业设计师，做出整村规划，结合灾后生计恢复项目的灾后重建计划，是今年扶贫基金会的项目之一。在他看来，“扶贫”现在做的事已不仅仅是慈善这个概念所能涵盖的。公益与慈善是两个概念，或者说，慈善是公益的初级阶段。“慈善发自人的悲悯心，看重一对一的给予；公益有着更多理性色彩，看重的是更广泛的公共利益，这是社会进步必然的结果。”
何道峰说，当人均GDP超过3000美元，城市化率超过50%时，就会带来一个国家的公益提速。中国的人均GDP在2008年首超3000美元，2010年城市化率超过了50%，所以中国公益已开始提速。提速的标志是，草根公益组织数量急剧膨胀，活力旺盛。在新的社会环境中，一方面，越来越多的社会问题已不是一家机构所能解决得了的了；另一方面，大型基金会必须从操作型基金会的庞大操作压力中解脱出来，否则将疲于奔命。
但现实却不是那么丰满，“你要知道，如果我们第一次合作没有办法交出令对方满意的答卷，他怎么会信任我们？怎么会接下来把钱继续给我们，让我们拿去做草根组织的资助？”最近几年一旦有人委婉指出“扶贫基金会太听捐赠人的了，很多项目没必要自己执行，基金会要教育捐赠人”时，何道峰便笑。
转型之难是显而易见的，最大的困难在于捐赠人的态度和理念上。民众对于公益慈善理念的接受程度各不相同，郭美美事件之后，更多人号称要看到“丝毫不差”的捐赠，连基金会需要收取管理费这种常识都难以让普通捐赠者接受，更不用提把钱给那些做公益的人坐飞机去搞资助性项目了（参观、访问、开会、交流等学习通常会被认为是挥霍善款）。“对于很多捐赠人来说，要他接受‘采购NGO服务’就已经很难了。他会把这个与工程的转包联系起来，认为我把钱给你是信任你，你怎么又把钱给别人去花。”扶贫基金会秘书长助理王军说，“这个转变非常缓慢，这么多年来，加多宝与河仁基金会算是转变得较快的了。英特尔那样的捐赠人可遇不可求。”
作为非公募基金会的南都在筹资上基本没有压力，最主要的捐赠人南都集团又认同他们做资助的大方向。而扶贫基金会则不是，他们筹集到的钱，捐赠人通常已经指定了用途，要么用于捐赠爱心包裹，要么用于建设贫困地区的学生宿舍等等，真正能让他们自己决定怎么花的非定向捐赠每年都少之又少。刘文奎说，很多时候扶贫基金会不得不从自己的管理费中抽取一部分，以进行新项目和新领域的尝试。
“通常大灾之后是推进资助和合作项目比较好的时机。这时候的捐赠很多，虽然指向某个地区，但通常并没有指定具体的用途和项目。”王军负责救灾项目多年，经历了2008年汶川地震、2010年玉树地震和今年的芦山地震的救灾和灾后重建工作。他发现，在大灾中，很多捐赠人并没有想好捐款的具体用途，每到这种时候，他们就有比较大的空间去和捐赠人商量，这钱是不是可以换种方法用。所以他觉得，在普遍公益慈善理念并不成熟的眼下，公募基金会和民间公益机构合作的步子只能一点点挪着往前走。
第一步通常是基金会通过招标购买草根组织的服务。在草根组织初创期，有项目做便意味着不会饿死，同时还能锻炼队伍，积累地方资源。2008年汶川地震后，耐克捐赠了一笔钱给扶贫基金会，要求在灾区做青少年心理健康服务类项目。扶贫基金会与国际美慈组织一起，将美慈使用多年的国际方案本土化后起名为“加油”项目，由扶贫基金会运作了一年。2009年，扶贫基金会与耐克协商对这个项目进行创新，通过公开招标的方式，选取5家四川本土组织继续执行“加油”，使之更加本地化。基于一年的合作与信任，耐克接受了这个建议。这5家草根组织又在当地运作了两年“加油”项目，使之覆盖了26个县区、194所学校，受益儿童3000多名。这是扶贫基金会招标草根组织服务的首次尝试。
2010年4月玉树地震时，服务招标和采购得到了加多宝的支持，草根组织也从“加油”项目时单纯的执行者变成了设计者。青海格桑花教育救助会就曾经与扶贫基金会在这期间有过两次合作：一次是在两个县的学校发放爱心包裹；一次是申报了囊谦5所小学光伏电站需求，获批后负责电站的建设执行。但在格桑花理事长洪波看来，这都不算资助，“我们是做助学的机构，搞硬件建设并不符合机构长远发展的需求，所以这笔资助我们也算是执行方，只是需求是我们发现和上报的，我们之间的关系更像是商业上的上下游关系。”
在草根组织心目中，真正的资助是双方从项目合作上升为战略合作的伙伴关系。资助和采购的差别，是“伙伴与伙计”的差别，关键在于到底以谁的需求为主导。
即便如此，在这次扶贫基金会与草根组织的合作中，前者还因为对政策的谨慎解读，不得不另外引入南都基金会的资助。“做玉树项目的时候，扶贫（基金会）有一个关于管理费的误区，拿了1000万出来做项目招标，但坚持要求基金会和草根组织的管理费总计不超过10%（《基金会管理条例》规定的最高提取比例），基金会的管理费是6%，留给执行机构的空间就非常小。”南都基金会秘书长刘洲鸿回忆道，“所以那次南都出了一笔钱，帮草根组织把管理费补齐。”
并非所有的障碍都来源于捐赠人理念的落后，草根组织的能力不足以及行业支持体系的薄弱，也是捐赠人和基金会在资助时有所犹疑的原因。目前国内的大量草根组织都是在2008年以后才成立的，这是因为汶川地震引发了这个行业的爆炸性增长，而在这之前的很长一段时间里，中国的草根公益组织的增长相当缓慢，水平参差不齐，草根组织的专业能力和职业能力依然为基金会所诟病。
“把项目设计好了给他们都做不好，钱拨过去了，财务报告拖了两年都交不上来，怎么资助他们做自己的项目？”一位在公益行业浸淫多年的人士说，因其如此，他所在的机构目前仍以服务采购为主要资助方式。
但更多的草根组织却有了更多的需求。“益多公益的于涛、益众社区发展中心的倪凯志、心家园的但小莉、大地社区服务中心的陈涛，都是地震的时候来的，地震完了决定留下来。一方面觉得还有很多事没做完，另一方面觉得这也是个新的机会。”四川尚明公益发展研究中心首席研究员郭虹说，这样的人在成都公益圈一抓一大把。他们基本都接受过恩派公益组织发展中心的孵化和培训，也经过了英国大使馆文化处关于社会企业的启蒙，但当机构发展到第6年，往往遇到瓶颈。
倪凯志原来做的是市场营销，地震后注册机构开始做社区服务。他接受过扶贫基金会的采购。重建期过后，他开始设计新的机构项目，大致方向是通过发展公益性的农村旅游，增加农民在本地的收入和就业机会。他的项目拿过很多业内的奖，但如今推进得并不顺利，有人去听培训，发现导师讲课时用的依然是多年前的那个PPT。理论指导不了当下实践，实践经验的交流变得越来越重要。
除了把简单的资金给予转变为对草根组织的战略性支持，在资助时更看重草根组织的主导作用外，扶贫基金会还希望将自己在农村工作中20多年的经验分享给草根组织们，以达成陪伴式成长，并且以基金会作为平台，整合更多社会资源。这意味着扶贫基金会在这一类资助项目中，需要投入更多的资源和能力，并且更多地考虑对方的需求。“这对于我们来说，也是一次新的挑战，我们也需要边摸索，边实践。”王军说。
考虑到转型的难度，何道峰没有为转型设置任何时间节点，“顺其自然吧。”他说，他很清楚影响这一转型进度的因素太多了。
